Sélection et accouvage de palmipèdes

Le groupe Orvia animé par la conquête

Benoît Gourmaud se souvient qu’avant de produire les premiers canetons Barbarie, lui et ses frères ont aidé leur père Bernard à débroussailler un site agroalimentaire à l’abandon. Directeur d’un couvoir à Saint-Hilaire-de-Loulay (Vendée), mis en faillite par le propriétaire, Bernard avait décidé de se lancer dans la production de canetons. Aujourd’hui, fort de 550 collaborateurs et d’un chiffre d’affaires qui devrait atteindre 90 millions cette année, le groupe Orvia fournit 80 % de la génétique mondiale en mulard, 18 % des GP Pékin en Chine, au moins la moitié des 39 millions de canetons mulards français et 40 % des 31 millions de canards Barbarie élevés en France. Auxquels s’ajoutent quelques dizaines de millions de poussins de chair.

L’esprit familial, une valeur fondatrice

Comment la famille Gourmaud en est-elle arrivée là ? Le fils aîné Benoît, engagé en 1984 et qui a pris les commandes en 1998, souligne que la force vitale du groupe repose sur un socle de valeurs fondé sur la famille- « la première motivation pour entreprendre »- et sur la relation humaine au sein de l’entreprise. Un autre pilier, c’est la volonté farouche d’indépendance financière, « y compris en Chine. » Pour s’y tenir, il a fallu mener une gestion prudente qui a permis d’asseoir progressivement les bases financières. Par rapport à son père « créateur », Benoît Gourmaud se définit comme un « développeur ». Il précise sa règle de conduite : « Ne pas dépasser 12 % de croissance annuelle, pour avoir suffisamment de capacité d’autofinancement. » Au-delà, il aurait fallu s’endetter, faire appel à des fonds extérieurs, faire entrer les investisseurs au capital. Ce qui aurait forcément modifié la façon de conduire l’entreprise. Tôt ou tard, les intérêts des actionnaires et des dirigeants opérationnels s’affrontent. Orvia se place dans une logique de production plutôt que dans un raisonnement purement financier.

Diversifier les métiers et renforcer le socle

La vie de l’entreprise s’est déroulée en trois grandes périodes : celle du démarrage jusqu’en 1983 ; celle de la consolidation jusqu’au milieu des années 2000 et celle de l’essor à partir de 2008. Trois périodes qui correspondent au triptyque du modèle économique : produire et vendre des oiseaux d’un jour avec une diversité de produits (canetons, oisons, poussins, d’autres éventuellement) et de sites en visant la proximité avec le client ; faire de la sélection pour apporter de la valeur ajoutée grâce à l’accouvage qui sécurise un budget et des volumes ; enfin rechercher l’ouverture vers des marchés et des cultures différentes pour être en capacité d’évoluer dans un contexte changeant. L’année 1983 a marqué une rupture avec le démarrage d’une sélection en canard Barbarie. « Nous avons commencé avec l’aide de Gerhard Lorenz, alors généticien chez Tétra », souligne Bernard Gourmaud. Puis, Gourmaud Sélection a développé ses propres ressources avec le Sysaaf, une structure de R & D en génétique liée à l’Inra. Cette diversification a permis de ne pas péricliter ou de disparaître comme tant d’autres. Jusqu’en 2007, l’entreprise ne va pas évoluer spectaculairement, rachetant seulement France Canard en 1990. « On ne grandissait pas. On se concentrait sur nos métiers. On réinvestissait tous les résultats pour garder notre indépendance et pour avoir les moyens de grandir plus tard », commente Benoît Gourmaud.

Développements français et internationaux

L’accélération a été impulsée au milieu des années 2000, simultanément sur deux fronts et « sans que l’un nuise à l’autre. » À l’international, Orvia teste les marchés des pays de l’Est et de la Chine en investissant au minimum, via des participations minoritaires. « Cela nous a permis de mieux comprendre les cultures et de créer des têtes de pont pour atteindre d’autres cibles dans des pays voisins. » Ces tentatives se sont concrétisées en 2012 par l’acquisition d’un couvoir en Hongrie pour développer l’oie et le mulard et par la création en Chine d’une structure produisant des grands parentaux (GP) Pékin. Le marché chinois est de l’ordre de 12 millions de parentales (PS) et de trois milliards de canards commerciaux. « En investissant six millions d’euros, notre ambition était de fournir 30 % des GP chinois. Nous sommes déjà parvenus à 18 %. Il ne faut pas forcer ce marché, mais y aller à petits pas en faisant la preuve par le produit et non par un marketing agressif. » Aujourd’hui réalisé dans plus de 40 pays, le débouché international représente 25 % du chiffre d’affaires. L’autre axe de développement a été la France par croissance interne et externe (rachats de la Sepalm, Couvoir Blanchard, Couvoir de Saint-Hilaire-de-Loulay, couvoir Anjou Accouvage, SAS Bréhéret). « Notre objectif prioritaire vise le Pékin chair et l’export tout en conservant nos bases dans l’accouvage, notre cœur de métier. »

Garder toujours une longueur d’avance

Un sélectionneur doit anticiper les évolutions pour être capable de répondre au bon moment avec les produits adéquats. « Aujourd’hui, il faut faire de l’économie avec autre chose que des coûts de production, avec des enjeux sociétaux comme le bien-être animal, la durabilité et l’environnement. » Sur ce point, le travail réalisé sur l’économie des ressources alimentaires et les rejets est probant. Concernant le bien-être animal, Orvia se prépare à toute éventualité. Le sexage des œufs embryonnés est travaillé depuis plus de 5 ans avec un important budget. Les conditions d’élevage sujettes à polémique (débecquage, caillebotis) trouveront peut-être des alternatives techniques, mais les généticiens cherchent à adapter les souches et ils modifient leur technique d’élevage (nid automatique en groupe remplaçant la cage). « Tous ces changements créeront d’autres opportunités qu’il faudra savoir saisir. Il faudra aussi faire preuve de pédagogie, occuper l’espace médiatique avec un discours cohérent », conclut Benoit Gourmaud.