En chiffres
La fin du conseil standardisé
Confrontées à davantage de difficultés techniques, souvent obligés de remettre en cause leur mode de production pour se plier aux contraintes sociétales et réglementaires, les agriculteurs ont de nouvelles attentes vis-à-vis de leurs conseillers. Le temps des recettes toutes faites est révolu. Le point sur les évolutions en cours.
Le conseil vertical a-t-il vécu ? Selon un rapport du CGAAER (Conseil général de l'alimentation, de l'agriculture et des espaces ruraux) sur l’évaluation de la politique de développement agricole publié en 2014, cette logique descendante dans laquelle le conseil part de l’expert « ne répond plus que partiellement aux attentes diversifiées des agriculteurs ». Pour Éric Charbonnier, responsable de l'équipe Émergence de projets et formation chez Trame, un « changement de paradigme » est en cours. « Nous sortons de cinquante années de modernisation de l’agriculture et d’une offre de conseil fortement basée sur la vulgarisation, dépeint-il. On amenait du conseil, une façon de faire aux agriculteurs. » Dans le monde de la coopération, ces principes sont d’ailleurs toujours pour partie en vigueur : « Les techniciens concentrent le travail de recherche-développement et réalisent des 'prescriptions', en référence à la profession médicale. Dans ce schéma, le coopérateur 'fidèle' est aussi souvent 'délégataire' : il fait confiance à son technicien et suit ses prescriptions », explique Robin Villemaine, chercheur à Agrosup Dijon. Mais aujourd’hui, beaucoup de vieilles recettes ne marchent plus, en raison notamment de l’apparition de résistances en tout genre aux produits phytosanitaires, qui obligent à chercher de nouvelles solutions. « Les modèles sont désormais multiples et on redécouvre que les agriculteurs sont des inventeurs », estime Éric Charbonnier. Ce changement de paradigme est aussi étroitement lié au développement de l’agroécologie, largement poussé par le ministre de l’Agriculture Stéphane Le Foll. Resté cinq ans en place, il a eu le temps d’installer une nouvelle politique, plus en phase avec une société à la recherche d’une agriculture plus proche de son environnement et du consommateur. "Si on garde une agriculture intensive qui n'arrive pas à exporter et ne va pas vers la qualité, elle n'a pas d'avenir", expliquait par exemple Emmanuel Macron, président de la République, début juin à l’occasion d’une rencontre avec des agriculteurs dans le Limousin. L’expérimentation sur les CEPP (Certificats d’économie de produits phytosanitaires) qui imposent de séparer la vente de produits phytosanitaires et le conseil est une autre traduction de ces évolutions. S’ajoutent à cela l’élévation du niveau de formation et de technicité des agriculteurs et le développement d'internet : "Les forums et les réseaux sociaux ont été des catalyseurs », estime ainsi Éric Charbonnier.
Nouvelles formes de conseil et nouvelles thématiques
Tous ces éléments incitent en tout cas « au développement de nouvelles formes de conseil (nouvelles technologies, groupes…) comme de nouvelles thématiques (conseil stratégique, gestion des ressources humaines, aspects travail, agriculture de précision…) », analyse le rapport du CGAAER. L’idée : accompagner l’exploitant dans tous les niveaux de sa réflexion. Pour Hélène Brives, sociologue au sein du Gerdal, le travail avec les pairs prend de l’importance. « Les agriculteurs ont toujours besoin d’experts, mais ils attachent une grande importance à l’expertise des autres agriculteurs", souligne-t-elle. Celle-ci est aujourd'hui de plus en plus reconnue, alors que pendant des années, les exploitants ont eu le sentiment que le monde de la recherche et du développement dédaignaient leurs savoirs. D’une certaine manière, le recours aux pairs revient à donner plus de place à l’expérimentation « de proximité ». C'est un moyen de mieux prendre en compte les spécificités locales : « Tout le monde n’a pas le même climat, le même sol, observe Éric Charbonnier. Chaque agriculteur développe une vraie compétence par rapport à son territoire. » L’une des limites, toutefois : « Le financement du conseil n’est pas facile, note Hélène Brives. Les animateurs de collectifs sont souvent des gens débordés. Et de l’autre côté, les structures d’exploitations, de plus en plus grandes, conduisent les agriculteurs à manquer de temps pour s’investir dans quelque chose de collectif non directement productif. »
Le bouleversement touche tous les acteurs du conseil, qu’ils soient publics ou privés. Les coopératives font aussi partie du lot, elles qui jusqu’à présent ne s’intéressaient que partiellement à ces agriculteurs en quête d’autonomie, appartenant le plus souvent à une élite technique. Exclure ce type d'adhérents de leur champ d'action "n’est plus pertinent dans un espace du conseil marqué par une distanciation croissante de certains agriculteurs, parmi les plus importants en termes de taille, de leurs coopératives, souligne Robin Villemaine. Il y a là des conditions favorables à l’innovation, dans une perspective de rupture avec un conseil avant tout prescriptif, pour la mise en place de démarches d’accompagnement à la recherche de solutions ».
Des conseillers qui doivent changer de posture
Sauf que revisiter leur métier n’est pas simple pour les conseillers. « L’un des malaises que nous observons peut se résumer ainsi : 'les agriculteurs en connaissent beaucoup plus que moi' », observe Éric Charbonnier. Les conseillers sont amenés à changer de posture. « Ils doivent développer une compétence en processus, en méthodologie, estime Éric Charbonnier. Ils doivent aider les agriculteurs à expérimenter et à capitaliser sur cette expérimentation. Ça va au-delà de l’animation. Ce n’est pas nouveau, mais ça se renforce. » Depuis un an, le spécialiste travaille avec d’autres organismes dont le Gerdal au projet Cotraé, financé dans le cadre du PSDR (Plan pour et sur le développement régional) Rhône-Alpes, qui analyse les modalités d’accompagnement des groupes agricoles. « Nous avons été très surpris des besoins, témoigne Hélène Brives. Les conseillers sont très seuls dans leur travail. Ils ont peu d’échanges avec leurs pairs. Plus que sur une meilleure compréhension des changements en cours, leurs demandes portent sur les outils d’animation qu’ils pourraient mettre en œuvre sur le terrain. » Pour la sociologue, les conseillers sont obligés de développer de nouvelles compétences : « Ces animateurs doivent savoir gérer des relations avec les transformateurs, les collectivités locales, cela fait aussi partie du conseil à donner. » Dans le programme Cotraé, Hélène Brives travaille sur la notion d’organisation « apprenante », qui se veut souple, évolutive, et accorde beaucoup d’importance aux apprentissages des uns et des autres. Le co-développement, qui vise notamment à organiser les échanges au sein d'un groupe de pairs pour les rendre constructifs, est à l'honneur. D'autres projets existent, tels "Demain", financé par le Casdar et davantage tourné vers les chambres d'agriculture. Les nouvelles approches diffusent petit à petit dans beaucoup d'organisations... Reste que changer et se réinventer n’est pas simple, tant pour les conseillers que pour les agriculteurs.
Au moins 16 000 conseillers proches du terrain
7500 technico-commerciaux en coopératives dont 1500 sur des actions non commerciales
6000 conseillers-animateurs (ingénieurs et techniciens) en chambre d’agriculture
2400 conseillers technico-commerciaux dans les entreprises de l’agrofourniture et de l’agroalimentaire
500 animateurs dans les Onvar (Organisations nationales à vocation agricole et rurale type Trame ou Civam, par exemple)
Sources : rapport CGAAER 2014, rapport Acta sur l’avenir du système de recherche et développement agricole français à l’horizon 2025.Des soutiens publics en baisse
Comme dans de nombreux secteurs, les financements publics destinés au dispositif de conseil agricole, qui repose essentiellement sur les chambres d’agriculture, faiblissent. Pour certains observateurs, cette évolution traduit une évolution plus large du système, qui glisse d’une stratégie de co-gestion entre l’État et les organisations professionnelles à un système de délégation. Cela s’est traduit entre autres par le remplacement en 2002 des neuf taxes parafiscales finançant le développement agricole (recherche appliquée et conseil) par une taxe prélevée sur le chiffre d’affaires des exploitations. En 2005, la création du Casdar (Compte d’affectation spécial du ministère de l’Agriculture pour le financement du développement agricole et rural), qui s’est substitué à l’agence pour le développement agricole, participait de la même logique. Depuis 2011, les chambres d’agriculture perçoivent la taxe additionnelle à la taxe sur le foncier non bâti (TATFNB). En 2014, selon le rapport de la Cour des comptes de 2017, celle-ci représentait 297 millions d’euros, soit 44 % de leur budget total. 22 % provenaient de subventions diverses dont celles du Casdar et les presque 30 % restants, des prestations vendues. Une tendance appelée à se renforcer, qui n’est pas sans conséquence sur le travail dans les chambres.
Différentes façons de gérer le risque
Le conseil participatif, qui fait appel à l’expérience entre pairs, est-il la meilleure façon d’accompagner les agriculteurs efficacement vers le changement ? Cela dépend en grande partie de ce que l’agriculteur est prêt à assumer comme risques. Dans les années 2000, une équipe de sociologues s’est intéressée à la façon dont la transition vers l’agriculture de conservation pouvait être conduite. Pour ce faire, ils ont analysé la stratégie de deux conseillers sur deux cas concrets. «D’une part, nous avons vu un agronome très calé qui proposait des solutions efficaces et individuelles aux agriculteurs, la condition pour réussir étant que ceux-ci respectent à la lettre les prescriptions données, explique Hélène Brives, membre du projet. De l’autre, le conseiller refusait le conseil individualisé. Pour répondre à une question, sa méthode consistait à réunir le groupe et à aller voir le problème sur place. » Dans les deux cas, les résultats techniques étaient tout à fait à la hauteur. Mais les agriculteurs ne vivaient pas de la même façon leur prise de risques. Pour les sociologues, le premier cas s’apparente à un conseil « assuranciel », avec quasiment une garantie sur le résultat mais pas de libre arbitre pour l’agriculteur. Le conseiller assume les risques à sa place. Il est dans une certaine mesure obligé de simplifier son approche pour rendre les choses gérables : ainsi, ce conseiller interdisait la mise en place de couverts, jugés trop complexes. Dans le second cas, il s’agit d’un conseil « de recherche » : ce sont les expériences multiples de ses pairs qui vont rassurer l’agriculteur. Celui-ci construit ses choix en fonction des risques qu’il est prêt à assumer. Une stratégie qui semble plus durable à long terme.
Des coopératives contraintes d’évoluer
« Le conseil a un coût non négligeable pour une coopérative agricole et la tarification permet d’alléger en partie ce poste », indique un rapport de 2015 sur le conseil dans les coopératives et co-écrit par Maryline Filippi, chercheuse à Bordeaux Sciences Agro. De fait, c’est une dépense nette pour les coopératives. Le rapport cite l’exemple d’une coopérative à qui la vente des prestations de conseils rapporte 290 000 euros (400 000 euros facturés pour 100 000 euros de dépenses). Or le coût de fonctionnement global du service agronomique qui les produit est d’1,2 million d’euros. La tendance à la facturation du conseil remonte au début des années 2000. Elle traduit en particulier le besoin des adhérents d'avoir un conseil personnalisé, et par conséquent payant, qui n’était pas identifié auparavant. « Les coops cherchent à mettre en place des services différents en réponse aux attentes différentes de leurs adhérents, explique Maryline Filippi. Il faut bien voir que répondre aux attentes d’un adhérent presque à la retraite sera un travail très différent par rapport à celui qui veut basculer en bio. L’exploitation est prise en compte au niveau global et le conseil intègre différentes dimensions, telles que la sécurité des travailleurs ou l’environnement. » Dans ce nouveau contexte, les petites coopératives sont-elles mieux armées, en raison de leur proximité a priori plus grande avec leurs adhérents ? Non, estime la chercheuse. « La question de la taille n’est pas une bonne approche, explique-t-elle. Une coop plus petite ne connaît pas forcément mieux les attentes de ses adhérents. Et de toute façon, le conseil demande des investissements techniques importants, pas toujours possibles dans de petites structures. Celles-ci doivent trouver des solutions adaptées à leurs tailles, qui peuvent par exemple passer par leur réseau, la mise en place d’une union. »
